如果是一种常态，即几乎每次公司考核下来，大部分的经营单位、业务体系考核分总是比职能体系要低，这样的考核结果如果还运用到相应负责人或者单位的绩效工资变动上，时间一长，内部就会有怨言，并且考核是具有强烈的导向作用的，长此以往可能会在组织中形成这样一种状况：大家都可能想去“旱涝保收”的职能支撑体系任职，而不愿意去做“吃力又不讨好”的经营工作 。
当然这肯定对组织是不利的 。我们的建议是：公司在进行组织考核设计时，应遵循“经营单位考核振幅大，支撑体系考核振幅小，体系间兼顾平衡”的原则 。1、经营单位考核振幅大：经营单位因为量化指标多，考核刚性强，因此考核指标设计上就应该体现出较大区分度，目标完成得好的，可以拿很高的考核分；而目标达成率低也可以拿很低的考核分 。
很多公司经营单位之间考核分可以相差30—50分 。2、支撑体系考核振幅小：职能与支撑体系因其工作特点，考核指标不太容易形成有效的区分度，因此考核的振幅就小，通常都小于10-20分的差距 。3、体系间兼顾平衡：职能与支撑体系是为经营与业务体系提供服务的，其绩效表现应该与经营体系是挂钩的，通常来说，理想的组织考核分布情况是：经营单位考核分布区间应该是覆盖了支撑体系考核的分布区间 。
换言之，业绩好的经营单位考核分可能比业绩好的支撑部门高；而业绩差的经营单位的考核分也可能比业绩差的支撑部门还要低 。但各经营单位考核分的平均值与各支撑部门考核分的平均值应该是接近的 。常用解决方法：一、分开排序：经营单位和支撑体系分开排序、单独核算绩效奖金，井水不犯河水 。二、考核归一法：首先，经营单位与支撑体系分别由各自的主管领导考核，当然要体现出前者考核分振幅大，后者振幅小的原则 。
其次，由公司考核委员会进行归一化处理，算出两类体系的平均分，一般是将经营单位考核的平均分按0.9─1.0系数换算为支撑体系考核的平均分，再以这个平均值算出各支撑部门相对考核分；最后以各部门相对考核分来应用到部门经理及部门的绩效工资变动核算中 。三、KPI关联：将经营单位的KPI指标按一定权重关联到支撑体系各部门，以实现荣辱与共 。
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