公司部门个人工作总结6 本人于20xx年7月至20xx底先后在徐州SOHO时代广场项目及吴江大厦项目上工作 。 通过这段时间的工作 ， 对项目组织的治理和人员的配备有以下一些熟悉 。
1、徐州SOHO时代广场项目总面积73000平方米 ， 地上19层 ， 地下1层 ， 为商住楼 。 建设单位主体预计投资1.6亿元 ， 施工单位是国家特级施工企业南通四建集团 。 主体工期计划为180天 。 在组织安排上 ， 南通四建集团作如下安排：
根据现场的实际情况 ， 南通四建集团徐州SOHO时代广场项目部一共安排治理人员17人 。
?工期方面 ， 能在175天的时间内顺利完成主体封顶 。 确保进度计划 ， 并节约工期5天 。
2、苏州一建集团承建的吴江大厦主体工程 ， 建筑总面积115903平方米 。 办公楼建筑高度为98米 ， 会议中心建筑高度为23.3米 ， 地下一层 ， 局部二层 ， 地上二十层 ， 局部二十二层 。 主体预计总投资2.2亿 。 根据工程的施工区域 ， 苏州一建对吴江大厦工程做以下的组织结构：?……?
吴江大厦施工项目部光土建部分的治理人员就达36人 。 其中施工员共10人 ， 分别治理办公主楼、会议中心、地下广场等不同的施工部位 。
从现场的施工治理人员数目对比上 ， 苏州一建吴江大厦项目部的人员明显多于南通四建徐州SOHO时代广场的人员 。 但是进度方面 ， 吴江大厦工程明显滞后 。
在质量问题的处理上 ， 南通四建徐州SOHO时代广场项目上更加显得机动灵活 。 尤其在施工的过程中 ， 南通的施工队伍对我们提出的问题整改比较积极 ， 创新 。 往往在上一次发现提出要求整改的问题 ， 在下一次的施工中 ， 就不会发生 。 例如：强柱弱梁的混凝土施工 ， 在第一次发生低强度的混凝土渗入到柱头之后 ， 在以后的施工过程中 ， 现场的土建项目副经理能每次都亲自到现场指挥施工 ， 保证施工质量；在混凝土建筑过程中 ， 因成型好的钢筋经过踩踏变型厉害 ， 为确保钢筋成型 ， 做好成品保护 ， 在经常需要行走的 ， 轻易踩踏到的位置上铺好木板 ， 保证了钢筋成型质量；在钢筋验收的过程中 ， 曾经有漏筋的事件 ， 我们提出之后 ， 在以后的验收中类似位置都没有发生过漏筋 。
而在苏州一建集团施工的吴江大厦工程上 ， 很多质量、安全的问题 ， 往往都是我们直接找相关的施工工人来解决的 。 使得我们的工作量比一些施工治理人员多得多 。 从另一个侧面也反映了 ， 劳务承包上存在的隐患 。 苏州一建吴江大厦项目上的治理人员安排劳务队处理的问题 ， 往往无法落实 ， 施工治理人员又碍于劳务队是项目经理介绍的队伍不方便治理 ， 从而影响治理人员的工作积极性 。 很轻易造成质量、进度、安全方面的隐患 。
因此 ， 要经常对现场发生的问题及时地进行总结、分析 ， 并采取有效措施确保类似的事件不发生是很有必要的 。
另外 ， 要清楚地知道 ， 对于项目经理来说 ， 最大的挑战不是技术问题了 ， 而是如何组织和协调好项目团队成员 。 确定好工作目标 ， 使项目团队成员为同一个目标努力工作 ， 相互之间向同一个方向用力 ， 同时团队成员集体承担项目的压力 。 要从职位、团队、职责和分层结构等方面定义项目的组织结构 。
选择什么样的项目组织结构取决于项目特征和客观约束 。 因此 ， 要预先确定这种结构有一定困难 ， 因为哪一种结构有效（甚至可行）在很大程度上取决于具体条件 。 所以需要定义项目所需人员的数量、类别、经验和才能 。
根据项目的预计工作量、预期的进度、所选的组织结构和人员配置 ， 由项目经理确定该项目所需的人员配置 。 要估计一个项目的工作量 ， 当然离不开团队规模、经验、技能、才能等因素 。 项目经理在进行估计的过程中 ， 很可能对人员能力早已心中有数 。 因此 ， 一旦选定了可接受的总工作量和可行的时间表 ， 人员的配备情况即随之确定 。
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