第一，当原有主业增长空间不复存在或趋减时，果断“重选一片海”，进入新的产业领域 。当原有主业商业模式陈旧、顾客价值不再具有独特性时，转化思维，重新定义产业，重新定义价值，重新创造需求，使传统业务焕发出新的生命力 。
第二，将更多资源投向战略性基础研究领域，构筑宽阔、深厚的技术平台，形成多层次的技术攻坚力量组合；以基础技术和核心技术支撑业务成长、构筑竞争屏障 。
第三，适当扩大战略扇面，在聚焦战略重点领域的同时，做一些多样化发展的尝试，将集中力量和灵活机动有机结合起来 。
第四，坚持走国际化路线，在全球范围内进行产业链布局和资源整合（尤其是人才资源），在更广阔的舞台上纵横捭阖、长袖善舞，突破种种障碍 。
第五，从组织角度看，面对未来不确定的环境，企业组织需更具“叠加”特征：既是大企业，又是小企业；既注重整体协同，又充分激发个体能量；既有一定的组织边界，又能超越边界吸纳外部能量 。
如何提高新业务成功的概率？
业务规模大到一定程度、企业成长到一定阶段（经过一段时间的系统成长），通常都会有业务多元化的冲动和愿望 。这也是企业成长的内在要求 。从我国企业业务多角扩张的实践看，主要的问题有两个：一是在投机理念指导下盲目扩张、分散资源、四面出击，结果每个业务板块都缺乏真正的竞争力 。二是新业务（人们常说的“第二曲线”）长期发育不良或未能拉升，业务多元发展滞后 。这两个问题正好处于两极、形成对比 。
就如何提高新业务发育成功的概率，我在《中国企业成长导航》一书中给出了五条建议：
第一，对新业务发育的重要战略性问题，进行深度思考 。这些问题包括业务选择的逻辑是什么？是否与资源基础及能力基础相关？何时进入新业务？从哪个区域市场进入？为新业务配备多少资源以及提供怎样的支持和服务？等等 。将这些问题想清楚了，就不会犹豫不决、贻误战机，也不会激进盲动、欲速不达 。
第二，发育新业务，并不意味着进入热门的“风口”行业，而是需根据自身的能力基础作出务实的选择 。企业不能被一些新业务、新项目的概念和说法所吸引和迷惑 。如果跟风进入一些自身能力不足的前沿领域，很可能折腾几年毫无进展，反而拖累、延误了企业成长 。
第三，将新旧业务进行适当隔离，给予新业务“特区”待遇 。我们所说的“隔离”，既有政策含义—用新的政策和机制保证新业务成功；也有组织含义，即用新的组织和人员，完成新的目标，摆脱原有组织架构对新业务的可能制约 。
第四，不能将微小多元化项目的孵化作为新业务发育的重要手段 。集中资源、凝聚目标、加强投入，是新业务发育的正确路径 。
第五，收购兼并是新业务扩张的重要途径 。但是，收购兼并风险度高，失败的可能性较大 。因此需在实践中，提高运作的专业化程度 。
企业如何成功进阶？
企业成长的阶段递进，意味着企业实力、竞争能力及抗风险能力不断跨上新的台阶 。从一个阶段跨向另一个阶段，最核心和最关键的因素主要有：
第一，战略预见 。企业成长在某一阶段时，企业家务必发现、洞察本阶段的成长特征和成长制约，未雨绸缪，及时作出具有未来意义的战略决策 。也就是说，本阶段成长过程中的一些行动和举措，为企业转入下一成长阶段打下了基础，创造了前提条件，作了预先的铺垫 。这就是所谓的“现在就是未来” 。企业切不可在某一阶段成长受限时才想起战略转型，切不可问题成堆、积重难返时才发现需要变革 。居安思危，战略动作领先一步，使企业从前一阶段平稳转入下一阶段 。
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