（二）工程质量控制情况：
质量管理上 ， 项目部着重抓了三个环节：确立质量目标、确定质量预控方案；产品形成的过程控制；验收控制 。
1、确定质量预控方案 。 公司提出做负责任企业质量目标 ， 项目部围绕这个目标做了目标责任细分 。 如：项目负责人牵头 ， 按专业分解质量责任目标：土建工程师和安装工程师负责整个工程的土建及安装技术工作 。 在工程开工前 ， 对分包单位明确目标、验收标准等 。 针对施工单位在节能、智能、质量通病防治等方面的薄弱环节提出改进要求 ， 协助其完善施工工艺、措施的制定 。 组织设备供货厂商 ， 到现场为甲方、监理、施工单位讲授设备的特点、操作注意事项等 。
2、产品形成的过程控制 。 目前建筑产品主要还是由手工完成 ， 因此产品质量就必然会出现较大的偏差 。 而产品形成的过程控制是对所有预控方案的执行过程 ， 将直接影响质量目标是否能实现 ， 影响项目品牌与企业品牌 。
在过程控制上 ， 严把原材料质量关 。 项目部对进场材料质量、数量、规格验收 ， 并监督现场取样送检 ， 以检查到场材料是否符合规范要求 。
一、通过日常性见证取样对材料质量检验监督；
二、项目部对现场材料巡查 ， 对可疑材料 ， 先停用封存 ， 再取样检查 ， 排除疑点方可使用；在规范之外 ， 做独立检验；
三、对确定的不合格材料 ， 采取封存 ， 限定时间在监理人员监督下清理出场 。
再者 ， 项目部对分包单位加强质量管理 。 事实上 ， 各个施工单位的工人的操作技能基本上是比较接近的 ， 而产品的质量差异 ， 主要是管理水平的差异 。 所以在对于分包单位的管理上 ， 主要抓其质保体系建设 ， 发挥质保体系在质量管理上的作用 ， 以及加强与分包单位第一负责人及现场项目经理沟通和组织现场标区进行横向参观、相互取长补短 ， 从思想上重视质量管理 。 项目部在日常的管理中重点工作是质量巡查 ， 质量跟踪 ， 并结合施工的阶段 ， 组织一些有针对性的质量管理活动 ， 有效利用工程周例会制度 ， 讲问题、提问题、解决问题 。
3、产品的验收控制中 ， 针对不同的施工阶段 ， 不同的系统采取了相应的验收方式方法 ， 在主体施工阶段 ， 进行的主要是工序验收 ， 这部分直接关系到整个的结构安全 ， 而且 ， 对工序的过程进行旁站监理 ， 做到对主体质量形成过程了然于胸 。
（三）工程进度控制情况
1、主体施工阶段的进度管理较为单纯 ， 目前根据施工总进度计划制定分阶段进度计划 ， 明确工作内容、工作顺序、持续时间及工作之间的相互衔接关系等并付诸实施 ， 然后在计划实施过程中经常检查实际进度是否按计划进行 ， 一旦发现有偏差出现 ， 应在分析偏差产生原因的基础上采取有效措施排除障碍或调整、修改原进度计划后再付诸实 。
2、由于本工程既有土建 ， 又有安装 ， 为了保证总工期进度计划 ， 后期土建室内装饰装修工程、室外设备基础、道路、地坪与设备安装平行施工 ， 基本保证整个施工进度按期进行 。
（四）项目投资控制情况：
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