我的观点是:要做好班组的沟通和协调，重点是抓好班组长的管理和交接 。像项目经理这样的做法，动不动就要停掉班组的施工面，看似为难的是班组，其实真就是在给老板找难堪 。其二，定期做好班组长的培训和管理，将公司、生产部门的生产计划，工作要求及生产目标，及时地通报到班组长，让他们根据部门、公司的生产安排，认真做好班组的工作计划 。
怎么样做好企业各班组之间的沟通与协调？
我的观点是:要做好班组的沟通和协调，重点是抓好班组长的管理和交接 。其一，班组是企业最基层的管理单位，抓好了班组长的管理，就抓住了企业管理的主线 。其二，定期做好班组长的培训和管理，将公司、生产部门的生产计划，工作要求及生产目标，及时地通报到班组长，让他们根据部门、公司的生产安排，认真做好班组的工作计划 。
【复产开工要做到这七到位,如何做好各班组接洽】为什么说工程项目遇到有关系的班组很难管？
做工程项目现在已经不是很纯粹的事了，里面充斥着大量的人际关系，只有亲身经历的人才懂得，身为管理者要是没有高情商、强大的抗压能力，再加上一些人情世故的手段，项目想要顺利开展下去真的很难！为什么说项目难管？归根到底还是利益链在里头作祟 。曾经我自己干过的一个项目就遇到这么一件事，但是项目经理处理方式让我大跌眼镜，由此产生的后果也出乎所有人意料！项目经理顶得自己老板下不来台，老板当场让他收拾行李滚蛋，还当着所有人的面将其狠狠羞辱了一顿，说他能力太差，连底下班组都管不动！施工员因为木工班组支模架的问题跟劳务工头产生了矛盾，工头在现场推了施工员一把，这事被捅到项目经理这边，为了安抚施工员情绪，经理就让工头给施工员赔礼道歉，还要处罚其五千块 。
而木工头跟着工地老板干了很多年，根本不怕项目经理，丢下一句随便罚，然后就头也不甩的走了 。项目经理被气得直接喊塔吊将木工班组材料转运给停了，班组没活干，工头就给项目经理打电话，一顿威胁说要退场结账，木工班组现场停了后，工地老板不仅给木工头打电话安抚，还让项目经理在群里给他道歉 。项目经理也火了，不仅没按照他们老板的要求做，让质检员跟安全员写了现场存在的问题后重罚了班组一顿，晚上开会的时候，木工头有恃无恐拍着桌子说干不了，项目管理严单价还低 。
工地老板指责项目经理瞒着他瞎搞，要现场无条件配合班组施工，不然就要扣工资 。项目经理直接说项目管理人员他们都敢动手，你不帮着解决，还想和稀泥混过去，这项目以后还怎么管，干脆现场随便他们干算了 。老板没想到自己请来的项目经理敢跟自己顶嘴，当场吼着说能干就干，外面多的是没工作的人求着进来上班，还真把自己当什么人物了 。
这种鸡毛蒜皮的事抓着不放，显得你有多能耐么，把位置让出来，让有能力的人干正确的事，年底节点没出来，我的工程款是你来掏吗！项目经理直接摔门不干了，剩下的项目管理人员全都大眼瞪小眼，不敢啃声 。施工员几个私底下就说，看来以后工地班组的事少管，他们愿意听最好，不愿意听那就干脆算了，省得以后引火烧身，吃力不讨好 。
那会对待这件事，我本身是很愤慨的，被班组欺负成这样了，老板还当做没事一样，任由别人踩在头上当牛做马不吭声，还要舔着脸求他们继续干 。可是到如今再看待这事，我又有了不一样的看法 。首先，作为一个老板，他的大局必须是保证项目顺利交付回款，建设过程中尽量少起波澜，只要没有触犯到根本底线，凡事都是可以商量着办 。像项目经理这样的做法，动不动就要停掉班组的施工面，看似为难的是班组，其实真就是在给老板找难堪 。
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