控制项目计划分为时间计划和成本计划 。 时间计划就要按照整体工程量找出节点项目 ， 定出节点工期 ， 通过制定日计划和周计划 ， 去落实 ， 去实施 ， 以达到对整个工程生产进行严格控管 。 成本计划牵涉到工料机的各方面管理 ， 用工方面全部采用完成工程量计价方式 ， 一来可以防治消极怠工 ， 提高生产效率 ， 二来可以适度降低项目部风险 ， 管理程序也相对简单 。 例如老子路雨污水管道铺设工程 ， 通过筛选比较 ， 选择了长期与建工集团合作的专业劳务队伍 ， 优点不仅是劳务分包单价低于以往类似工程 ， 而且队伍整体施工能力强 ， 自身风险认识管理能力强 ， 在2个月时间内完成4958米的管道铺设、191座检查井的砌筑和7万余方的回填土 ， 这个效率是无可比拟的 。 材料管理方面采用消耗指标与完成工程量对应的方式进行控制 ， 进场统计根据施工方案统计出项目部需采购材料的品种及数量 ， 按计划提前进场 ， 按日统计 ， 落实有权领料人制度 ， 当日或单个工序进行单独核算 ， 整体控制不得超方 ， 例如产生合同外变更增加 ， 则及时统计索赔 。 机械管理主要是油料的管理和生产效率的提高 ， 按单机工作耗油量登记加油 ， 记录工作时间 ， 改善操作人员的工作条件 ， 合理延长作业时间 ， 提高单机工作效率 。 例如老子路对机械操作手加强关心关怀 ， 在两节期间不仅提高伙食标准 ， 还从节点绩效中提取每台机械200元的标准设奖 ， 激励了操作人员的工作热情 ， 并要求主动加班加点 。 挖掘机实际完成工程量接近每天2个台班 ， 在不增加机械租金的情况下给项目带来更多的收益 。
3、公司管理规章制度、行业规范标准的执行
作为项目经理 ， 理解执行力对一个团队管理来讲是非常重要的 。 我要求项目部的每一个动作都要严格执行公司的管理制度和行业规范 。 无论在劳务用工、机械租赁、材料采购等方面 ， 必须在公司制度规定的框架内进行 。 工程质量标准更要在规范值内进行施工 。 从宏观上来说 ， 全国统一质量标准应该是行业的最低标准 ， 我们必须百分之百做到质量达标 。 在实际施工中 ， 一些环节还是因为各种原因出现大小不一 ， 程度不等的问题 ， 特别是灰土养生、水稳碎石材料级配方面 ， 给施工带来一些难题 ， 不论在施工条件如何 ， 我们首先要重视施工过程中的每一个环节 ， 争取量化 ， 细化 。 要让工程质量为企业树品牌 ， 创效益 。
4、项目整体控制的应变
项目整体控制的应变是项目经理时刻都要考虑的客观问题 。 做项目要与建委、质监站、设计、监理、勘察、检测站、建委二级管理机构、指挥部、市政工程管理处、定额站、分包单位以及公司工程部、经营部、财务部等各方面协调 ， 俗话说：魔鬼藏在细节之中 。 每一个环节、每一个细节都有可能决定项目的成与败 。 要做好工程必须要考虑、平衡、处理各方的要求 ， 特别是与外部及时沟通与协调 。 在保证工程成本最小化 ， 公司利益最大化 ， 工程质量超标的前提下 。 通过诚实可信、按时保质保量的施工实力、能力的展现下 ， 为公司赢得市场的认可与赞扬 ， 获取最大效益 ， 是对公司 ， 对员工最好的交代与回报 。
四、工程管理的几点体会
1、市政工程项目合同清单的风险责任主体
目前市政工程招投标分为固定总价合同和清单报价两种 。 采用固定总价合同需要公司经营部对照图纸计算出对应工程量按照定额来进行计价 ， 那么投标的清单工程量是否与现场相符或者有无漏项 ， 就会对公司下达的责任成本和项目部现场成本管理造成较大影响 ， 与公路工程综合单价计价管理模式相比 ， 这种方式会大大增加项目部在现场与业主签认工程量、索赔漏项等相关工作量 ， 对最终责任成本认定增加了一定的难度 ， 争取到了少数 ， 漏掉了多数 ， 这些将会转化成项目部内容管理风险之中 ， 公司不予认定此种做法 。 目前采用清单报价的项目 ， 业主提供清单的准确与否 ， 本来风险是应由业主承担 ， 可现在多数业主又会在招标文件中约定投标人必须在答疑时限内指正 ， 如不能及时指正就被认为投标人默认并且今后不予增补变更 。 那么在有限的时间内公司经营部能否指出错误 ， 并且代理机构能否及时受理给予补遗调整 ， 都成为一系列不稳定因素 ， 影响工程进度 。 如果全部问题都留在施工中发现解决 ， 协调工作难度非同一般 ， 对现场成本管理工作和责任成本认定又增加了巨大的工作量 。 也就是说 ， 在目前市政建设的市场环境下 ， 无论采用哪种计价模式 ， 清单管理风险最终都会转嫁到现场项目部层面上来 ， 如能在此方面改进 ， 则对公司及项目部非常有利 ， 如不能 ， 结果可想而知 。
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